（1）战略：聚焦唯一战略主题

我过去写过文章：世界IT发展了70年也就7种成功商业模式、世界互联网发展了30年也就6种成功商业模式。

就如同我喜欢的战略规划方式就是：全公司一年就一个聚焦主题。所有人所有事都聚焦围绕这一件事干，利用一年时间打穿了。这也就是华为老讲的：力出一孔 利出一孔。华为也说过：不要在非战略事情上消耗战略资源。

我过去还有一个方法挺好，叫做三三制。也就是说，一个战略主题，只能有三个大行动，每个大行动不能超过三个月。

先明确定位自己是个什么公司。比如SAP是个主要聚焦大型巨型企业客户的软件产品公司，埃森哲是个专业服务公司，IBM是个解决方案公司。不同的商业模式，其盈利模式、成本利润结构、人员能力模型、组织形式、流程、KPI考核方法，皆不同。麦肯锡20年前有本书叫《软件业成功的奥秘》已经说透了这个事。

华为的业务战略清晰度挺高：端-管-云，业务组织正好对应：业务战略，涵盖云业务（云计算与企业IT）、管业务（运营商）、端业务（智能手机和智能汽车两大智能终端），你看这三个业务还连成一条线，多棒。不在这三个业务中的，都不在主航道。

（2）战略：统一方法论

统一愿景、统一使命、统一公司定位、统一商业模式

统一管理决策原则、统一价值观。

统一商业模式实现路径，统一KPI目标。

管理族，统一管理方法很重要。我过去受过统一战略规划、统一人力管理、统一项目管理训练，也受过高效人士七个习惯、金字塔原理、罗伯特会议法则、学会提问这些个人职业能力的训练，感觉整个公司沟通起来非常高效且准确。引进咨询公司和培训公司是很必须的。公司资助管理族去上MBA接受正规统一管理方法论是必须的。

（3）运营：PDCA

P（计划）D（执行）C（检查）A（改进）踢屁股，一定要每日、每周、每月、每季、每半年、每年。兢兢业业紧着踢屁股往前走、说到做到、减少成本、提高效率、提高质量，这是必须的。研发、营销活动、销售、实施，甚至人力资源活动，都是项目。按项目PDCA管理。

每个管理者首先要统一方法统一能力，3年内必须通过PMP认证，不通过者，不能做管理者。

对于A（改进），我最喜欢联想集团的方式：复盘。每个项目完成，做的好的，我们要记录下来形成常规制度。开展批评与自我批评，哪里做的不好一定要暴露出来。但不要形成制度。制度是为大规模日常而定的，不是为极少数突发异常而定的。做的不好的地方，要深入研究与思考，在原则、机制方面去解决。

（4）运营：大促运动倒逼

运动一定要搞。就类似京东618、阿里双十一一样，有仗打仗、没仗造仗。

我老说：长征是宣传队，长征是播种机，长征是过滤器，长征是炼钢炉。

只有极端极致环境，才能倒逼流程、组织、能力、工具的优化。否则，在一般日常工作节奏下，流程越优化越臃肿。

只有经历过真金炼火，脱颖而出的人才才是真正的人才。我不太喜欢培训培养人才。烧不死的才是凤凰。有战功，才服众，晋升发奖金才公正。

再说了，大促还能刺激客户购买、加速业绩完成呢。

（5）组织：拆合

过去职业经历中有个深刻的感受：三个月一小变、半年一大变。这是必须的。要让人时刻处于不稳定状态，让人要相信，变化才是常态，要积极面对现实，去主动拥抱变化，去自己创造变化领导变化。

所以对于组织，要不断拆合。

对于管理族，要强制流动。不要怕业务没有连续性，不要怕人不专业会毁掉业务。你看阿里，人才到哪里都是人才。

老业务要新领军人物，便于翻出新花样做法；新业务要老领军人物带，便于把集团资源人脉带过去支撑新业务。当然，不管是新领军人物还是老领军人物，都得有创新进取、打破的共同素质。

（6）人物：100人物

我老说，要追随智慧，像追大客户一样地追100个人物。大浪淘沙，狭路相逢勇者胜。

10亿股票期权压上，分年兑现。整到位。

（7）人才：历练

客服、实施、售前，都是历练专业人的好地方，不管是运维、实施、产品、营销甚至销售人才，都可以先放到这些岗位上历练。

我不太喜欢培训这种方式。最好就是：我说你听、你说我听、你们分组互相上台PK、排行榜。

对于后备管理族人才，最好的方式就是先做管理者助理、做项目经理，先从会议纪要和会议总结入手吧，如果连每个讲话人的关系、目的、观点、重心、逻辑、证据都记录不下来，那还怎么当管理者。

（8）人员：减员增效

我一直是同意减员增效的。

人多了，就可能人浮于事其他人不服、部门职责重叠互相内斗，这都是减慢效率、成本奇高、质量奇差、流程冗长的根源。

减员了，一个确实是成本减少了。但成本减少这不是目的，甚至不能减少成本。我同意的是：三个人干四个人的活，拿四个人的工资。

另外减员了，也相当于杀鸡给猴看了，其他猴也得往前紧着跑跑了。更重要的是：岗位职责部门职责不重叠了，不内斗了。