我老说一句话：商业是朴素的。

如果你的商业模式，需要经过A->B->C->D等N个步骤才能完成，那这事需要的资源、能力、效率、成本一定不好，成功概率就很小。

（1）什么公司、什么主业务、战略主题聚焦

所以我过去写过文章：世界IT发展了70年也就7种成功商业模式、世界互联网发展了30年也就6种成功商业模式。

就如同我喜欢的战略规划方式就是：全公司一年就一个聚焦主题。所有人所有事都聚焦围绕这一件事干，利用一年时间打穿了。这也就是华为老讲的：力出一孔 利出一孔。华为也说过：不要在非战略事情上消耗战略资源。

先明确定位自己是个什么公司。比如SAP是个主要聚焦大型巨型企业客户的软件产品公司，埃森哲是个专业服务公司，IBM是个解决方案公司。不同的商业模式，其盈利模式、成本利润结构、人员能力模型、组织形式、流程、KPI考核方法，皆不同。麦肯锡20年前有本书叫《软件业成功的奥秘》已经说透了这个事。

华为的业务战略清晰度挺高：端-管-云。不在这三个业务中的，都不在主航道。

（2）在说产品之前，先说说占有率

占有率这个事，是个非常重要的事。很多人没意识到，或者意识到了没明确的行动、组织、资源投入、打穿。

市场占有率很重要的手段就是网格化经营：产品网格x销售天网地网网格。

可以通过自研、投资并购、战略合作、联营、生态合作等多种手段，达到网格化经营。

（3）现在就说产品

为了市场占有率，必须要要做穿做透一个主干产品模块，没有超过70%的细分市场占有率，不要提其他。

为了产品网格，必须要按套件卖（可以给客户做IT蓝图规划分期交付），不能拆开卖模块。这确实需要产品设计、平台研发、营销、销售、解决方案有套路，否则很容易被迫又被市场和客户倒逼拆成模块，化整为零了。

（4）定价

我挺喜欢Gartner的套路：每年10月提升10%的价格。

坚持执行个三五年，客户也都有预期了，公司销售也都有预期了。

（5）营销：小的客户群要靠活动量

每周一次打单培训活动。培训学会不是目的，讲不是目的，重点是要客户之间多方讨论起来。搭台唱戏嘛。一次活动讲的部分40分钟就好，最好是让客户来讲。

一次邀请十个人，就在公司固定的会议室搞。

而且要定期搞起来，让客户有预期

把简单动作，普遍做，做起规模，长期做，别搞运动。

（6）营销：大的客户就靠划地吃饭

做领域型跨行业应用，往往有个错觉：此处不产粮 自有产粮处。所以往往不喜欢挖深井出水。

过去我做垂直行业信息化的时候，我就说过：XX不可能是咱们的对手，别看它是国际第一巨头。因为对于他们来说就是一顿饭，对于咱们来说就是一条命。吃饭的人，不会和要命的人来拼的。

所以，对于大企业客户，全中国就那么多，说少了就是中国500强，说多了就2万家撑死。

每个大客户都有明确的专属ABU团队，划地吃饭持续经营。谁也别想此处不产粮 自有产粮处。没有退路，只能经营好。京东的快递员就是划地吃饭，所以你如果伺候不好这个社区，你就没有单子。所以大家过去老听说京东的快递员有很多超出预期的快递员个人自发的动作。

除了划地吃饭，大客户经营很重要的还有一点就是：至少深度经营一个客户标杆，可以随时参观接待。

大客户营销，其实三板斧最好使：

第一板斧：年度客户大会震撼接待交流

第二板斧：公司参观接待交流

第三板斧：标杆客户参观接待交流

把简单动作做到位。

（7）客户成功运营

眼睛不要老盯着各种财务续费结果指标：

1、续费

2、从基础版换到企业版甚至宇宙版

3、交叉增购周边生态小应用小模板、增购同一个产品线中的其他模块（其他产品线的增购，仍然属于销售人员去推进）

眼睛先要盯着日常运营指标：

1、用户数增长

2、使用功能点增长

3、处理业务单据量增长

4、使用频次增长