第一步骤 数一数二文化（参见第八章：远见）

要么不做，要做就做到最好。

韦尔奇大力宣扬着。但所有人都无动于衷，也不明白他究竟想说什么、具体应该怎么做。

韦尔奇没办法，用实际行动来事实说明了啥叫数一数二文化：他开始卖掉企业。

把市场占有率不高、营收排名不靠前的业务卖掉了。不动真格的不掉泪，文化宣传是没用的。

大家这才惊呼，原来数一数二文化就是这样：不做到数一数二，就被卖掉，管理者的椅子就被抽掉。

第二步骤 换掉关键职能领军人（参见第九章：中子弹的岁月）

卖掉企业，一些不合格的业务领军人已经被处理。醒悟了的归顺了的都紧跟韦尔奇脚步快速往前奔命前进。

但是制约整个GE运转速度大盘的，是那些职能部门，他们建造了体系，让GE这个大组织结成了一张大网，这样可以保证既没有大惊喜也没有大失误。但变革，不能这样。

于是韦尔奇开始对财务、法务、审计、人力资源开始动手。他物色了锐意变革、不拘一格、情商高、领导力高的一些领军人，替换了这些老爱织网的人。

第三步骤 盘点骨干人（参见第十一章：人的企业）

GE有一套很成熟的人才标准和人才盘点流程。但韦尔奇有自己想要的一套人才标准：他们主要是激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，有能力带动周围的人，他们能提高企业生产效率。

反正已经更换了新的人力资源、财务法务审计的领导人，那就按新的人才选择标准、人才预算和期权激励方法来。

于是，一批后起之秀骨干人物被识别了出来，成为韦尔奇推动变革的御林军。

而且他按这个标准盘点后，不符合这个标准的C类人，不管业绩如何，被裁掉。这大概就是价值观盘点法。

第四步骤 装备这些人（参见第十二章：再造克罗顿维尔）

克罗顿维尔是GE的管理学院，很早就被扫到边缘搞一些技能培训，设备环境陈旧也没人搭理也没有人给投预算。

韦尔奇投入巨资4200万美金（80年代），重新装修了管理学院。

他就从上一步骤挑选出来的A类经理人开始入手。

他开了三类经理人班：初级经理人班、中级经理人班、高潜经理人班。初级经理人班每班100-300人。高潜经理人班30多人。

初级经理人班每月开课。韦尔奇会每个月都去亲自讲第一课，每次4个小时。他连续坚持讲了一年多。

在课上，他会宣扬自己的变革理念、变革决心。他也会和这些御林军们交流，看看他们到底怎么看这些变革，他们对变革有什么困惑。就这样，他把他的理念输入给了这帮A类经理人。

而且他有秘书专门记录谁提问了、提问了什么问题、问题深刻否、他是什么部门什么职位。因此这也是一个现场选择人识别人的过程。在这里，韦尔奇也确实识别和提拔了不少后起骨干，为自己的变革打造了钢铁团队。

第五步骤 挖掘榜样（参见第十三章：无边界）

韦尔奇还建立了一个部门，这个部门20多人，大多由MBA毕业甚至在咨询公司工作过的人担任。

这20多人负责挖掘成功案例，并且做案例推广传播，并且还给管理学院的这些A类经理人做培训讲课。他们就相当于学院的案例课程研发教授，研发并讲授。上过MBA并且做过咨询顾问的人对这套很轻车熟路。

成功案例聚焦在两个方向：用非常规的手段大幅提升了效率/质量或大幅降低了成本，用非常规的手段达到了部门协同或信息打通或信息共享。

韦尔奇希望让业务无边界，让部门无边界。他想用榜样的力量来告诉大家，可以这样做，他会鼓励而不是制止。

更多观望的人被激活了。

第六步骤 六西格玛制度（参见第二十一章：六西格玛的里里外外）

试点成功榜样有了，需要大规模推广了，这就需要普遍制度了，而不能仅仅依靠文化灌输、榜样宣传

韦尔奇找到了一种工具，就叫六西格玛。它可以通用于生产、市场营销、人力财务等等多种岗位，也通用于GE的多种业务。

他让A类经理人都去管理学院接受六西格玛培训，并取得认证。他们不脱岗，他们不搞专职教练。他们既承担业务领导，又兼任六西格玛的执行应用和推广。这点很重要。

而且，他在激励方面也出台了明确政策，应用六西格玛并且有明显绩效（效率/质量/成本/客户满意度）提升的，他就会给他们发放股票期权。

第七、总结

韦尔奇是一个彻头彻尾的GE人，从他取得化学博士于1960年入职GE以来他就从未离开过，他也退休在了GE。他在GE工作了40年，算是家生子（这很重要）。他能接盘GE做最大领军人，不仅因为上任CEO和他脾气相投，很重要的是，上任CEO也指导GE要变革了，而GE这么大的盘子变革很难，所以需要有变革斗志、变革领导力、年轻能坚持十年以上变革时间的人。而韦尔奇恰好是几个候选人中最年轻，也最有变革斗志的。

不过韦尔奇实际表现出来的结果行动是：

1、业务：不断数一数二的出售、并购、裁员。并且远见性的着手重点开启金融业、售后服务业

2、文化：直面现实、坦诚直率、锐意进取

3、人：选拔了一帮紧紧围绕在他周围的变革领军人。没有他们，韦尔奇的变革不会成功

我们再把CEO关注的六要素摆上来：

1、文化与战略

2、人才与创新

3、沟通与决策

韦尔奇也承认，像GE这么复杂的业务，无法做到有先知的远见，也无法做到统一框架的战略，所以不管未来经济怎么低谷高潮，GE的成功核心竞争力在于GE的文化价值观（参见附录A：经济萧条中的快速发展）：

1、不要受社会（含政府/华尔街/媒体/公众/股东）的压力，坚持做好自己

2、做美国GDP国民支柱重要组成部分。（这决定了GE的业务形态逐步聚焦在大型基础产品上）

韦尔奇对于新的人才标准、人才灌输培训也做了建设。

他也通过无边界文化与行动推动了很多事情的新的做法。

韦尔奇在沟通方面也成立了那20多人榜样挖掘团队来推行了无边界文化和行动。

他也通过给A类骨干人赋权来达到各层自我决策。

但是，一切的一切，所有的前提，都是紧紧围绕A类人。

韦尔奇一直相信：强人（能人）统治。

是的，他作为GE这么大规模企业的领导人，一手用经营（出售/并购），一手用管理（文化/人才）。

你呢？